“其實愛對了人,情人節每天都過”。對于職場打工人來說,這句話也可轉譯為“其實跟對了人,打工也可以每天都快樂。”獨行快,眾行遠,管理者不止要自身素質優秀,還要能夠吸引、培養、留用優秀人才,打造高效制勝的團隊。“人才不是華為的核心競爭力,對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。”任正非這樣表達他對人才管理的觀點。

另一方面,VUCA時代,最大的危險不是動蕩與變化本身,而是路徑依賴,敏捷的組織才能如魚得水,提高組織敏捷性首先需要管理者嬗變。

強調管理者的重要性,怎么都不為過。不管技術如何發展、外部環境如何變化,決定企業命運的關鍵要素還是“領頭人”。新希望掌門人劉暢曾在《十三邀》中表示,父親劉永好在她很小時便看重她是否能把同學聚集起來。盡管管理組織的難度、復雜性遠非組織一次同學聚會可比,但從中可以看出劉永好對于企業管理的底層理解,從管理好團隊開始。

這些觀點,在肯耐珂薩近期發布的《2020組織能力調研白皮書》中亦有體現。無論是互聯網企業還是實體企業,CEO及高管團隊都對組織能力健康度發揮關鍵作用。

01互聯網企業奔跑中回歸理性、實體企業焦灼中自我審視,為何都要重視高管團隊?

如果將組織發展的突破比作在一個封閉的瓶子中尋找出口,那么以高管團隊為核心打造持續制勝的團隊,決定了這個“瓶口”的大小。

從2019年7月到2020年8月,肯耐珂薩以“楊三角”為理論基礎,共對187家互聯網公司、171家實體企業展開組織能力調研。

其中,對互聯網企業來說,從0到1的啟動往往可以快速實現,但如何保證從1到N的長遠發展?這可能是大多數創業者的焦慮所在,此次疫情無疑給了快速奔跑的他們稍作喘息、理性思考的機會,理清如何通過“抓CEO及高管團隊”,來保證企業持續成功。無論是To B企業還是To C企業,雖然業務邏輯不同導致核心痛點存在差異,但人才管理是共同痛點。

層層拆分影響戰略與組織能力、從而影響組織成功的細分要素,可以發現五個二級維度的Top3抓手中,“高管”共在15個詞條中出現8次,導向戰略方向的制定與落地、企業價值觀的實踐。

與互聯網企業的高速發展不同,實體企業在疫情之后曾經歷重創,同時面對愈發激烈的競爭,那些積極擁抱互聯網、探索數字化轉型的企業“危”中尋到新“機”。焦灼的實體企業們開始不斷審視自身,從組織視角提升組織能力健康度。

根據“楊三角”理論,影響實體企業業績的二級維度中,前五大影響因素分別為戰略合適度、敏捷、人才招聘、員工能力健康度、成本;“高層管理者能制定明確的業務發展方向、并推動執行”對實體行業業績的影響由2019年的第七位上升至2020年的第二位;具體到組織能力對企業業績的影響,前三大因素分別為敏捷性、節約成本能力、創新性。觀察這些影響要素,無一不關乎整個企業層面的戰略制定、核心能力搭建,CEO及高管團隊責無旁貸。高管能力在戰略與組織能力維度的差異,是成為優秀公司還是普通公司最顯著的影響因素之一。

此外,與互聯網企業相比,實體企業的價值鏈更長、涉及部門眾多,需要更為復雜的協作,理解差異往往是阻礙組織能力提升的關鍵障礙之一,更需要高管團隊首先確保方向正確、戰略合適,凝聚共識、使員工之間形成合力,降低錯誤決策的代價、找到致勝的突破方向。

02知其可為而為之,如何打造面向未來的高管團隊?

明確了高管團隊之于企業成功的重要性、作用邏輯,該如何打造面向未來的高管團隊、促進組織持續成功?對于互聯網企業、實體企業來說,基于業務邏輯、商業模式的不同,具體打法也存在區別。

大多數情況下,互聯網企業的創始人本身就是CEO,承擔著企業戰略的思考者、實際運營的實踐者、對外溝通的發言人等多角色,還需要對產品設計、技術研發負責。這往往需要創始人懂得“揚長揚短”,組建起互相平等的CEO團隊,來保證能力互相補足、支撐公司高成長。以此為起點,打造“真高管團隊“是另一個關鍵點。何為真高管團隊?首先,需要能力互補、具有整體眼光及大局觀、能夠洞察問題本質及時撥亂反正、冷靜面對沖突與問題;其次,創始人需要去除“職業經理人”心態、懂得讓利給高管團隊,讓高管成為真正的“合伙人”;此外,互聯網公司大大小小、或正式發起或臨時召集的會議,是創始人凝聚信任、聽取群體智慧的重要機會。會開會的創始人,往往能夠無形中激發團隊默契,猿輔導推出斑馬AI課、進軍低齡賽道便來自于高管團隊的一次非正式會談。

樂元素創始人、CEO王海寧對創始人、CEO角色的理解

對實體企業來說,由于部門繁雜,除能力、大局觀、危機意識外,還需要高管團隊具有良性溝通互動能力、高度和諧的管理語言與思維共識。由于缺乏溝通、不能達成共識,管理層之間漸行漸遠甚至決裂的情形屢見不鮮。解決問題的關鍵在于,通過“呈現——打破——重建”的互動模式干預模型,層層發現團隊問題、打破固有模式跳出舒適圈、建立互相信任與尊重的互動模式并形成合力,逐步推進團隊的深度協作。

這個過程中的關鍵點在于,要將組織能力調研中的數據與企業實際業務場景相結合,在核心高管層內部共創出統一的管理語言、方向,了解組織、達成共識,并以此為依據對決策層工作模式的有效性進行評估、促進行為方式轉變、形成合力,最后結合企業資源配置、工作規劃及現狀問題,分階段、分重點地推進具體改善。

03從仰望星空到腳踏實地,企業實踐見證高管促進組織成功的“閃耀時刻”

如何構建從戰略到組織能力落地的閉環?肯耐珂薩《2021組織能力調研白皮書》提供了從方向到行動的路徑。

具體到高管能力建設,在被訪企業中,分別有眾多互聯網企業、實體企業交出了自身實踐經歷的成功答卷。

以成立于1998年的工業用品服務平臺震坤行為例,創始人兼CEO陳龍認為,自身的核心競爭力在于基于數字化的卓越運營,需要靠高效率的運營能力滿足客戶需求、優化客戶體驗,這是震坤行的戰略實施重點。以此為出發點,高管團隊首先經過充分溝通達成內部共識,此后給予一線員工足夠授權,確保足夠的靈活和敏捷性,讓他們認可戰略。

在具體的執行過程中,首先,CEO和高層每天參加客戶體驗會議,確保一線聲音直接傳達到高層、得到最快速的支持和解決;其次,陳龍推崇“有創始人精神的企業文化”,通過發布“新行道”文化理念、運營”行家營“文化陣地、價值觀考核,逐步將企業文化落到實處;此外,陳龍本身十分清楚自己的優劣勢所在,擁有“舍得給、給得果斷、給得夠多“的度量,能夠找到合適的人來搞定自己不擅長的事情,組建起互補型團隊。震坤行的高管團隊深刻認識到優秀人才”選育留用“的關鍵作用,通過建立由創始人、總監級別管理層、人力資源總監構成的政委體系,扮演溝通的角色,實現人才的上下聯通。

在這樣的CEO及高管團隊帶領下,震坤行的組織能力建設取得出色成就,榮獲2020年互聯網行業“組織能力最佳實踐獎”。

在實體行業內,高端美容美體護理企業美麗田園近五年業務年均增速20%以上,每3~4年業績翻番。美麗田園副董事長兼CEO連松泳認為,“客戶導向、協同綜效、持續創新”讓企業走得更遠。其中的關鍵在于,核心經營層厘定戰略、逐級傳達,全員高度認同;圍繞戰略部署經營計劃、預算分布,前中后臺保持緊密對接,公司定期反思、溝通戰略目標。

此外,美麗田園致力于組建起一支招之即來、來之能戰、戰之既勝的干部隊伍,通過品格、績效、價值觀、能力確定干部的任用和管理,80-90%干部來自于內部培養,他們責任感更強、對企業文化和價值觀的認同感更高(如疫情期間所有高管提出自降薪30%),外聘干部則彌補了團隊不具備的能力與創新想法。

在CEO及干部隊伍的帶領下,美麗田園依靠三大組織能力,疫情期間獲得逆勢增長,榮獲2020年第五屆組織能力最佳實踐獎。

這些企業的調研數據及實踐案例,再次驗證了肯耐珂薩“楊三角”理論及企業成功方程式:企業成功來源于戰略與組織能力;組織能力的落地需要員工思維、員工能力、員工治理三大支柱。

然而,創始人、CEO可以既定,企業的高管團隊卻是靈活的,如何借助管理工具挑選合適的高管團隊?肯耐珂薩為此提供了一種解決方案。通過組織能力調研幫助企業診斷并準確反映組織能力現狀的基礎上,以不同工具落實制定提升計劃,如在人才管理中,水晶球人才管理系統通過對標、定標、達標確定框架,關鍵崗位分析、敏捷建模、勝任力中心、評估中心、人才盤點、人才發展規劃、人才發展計劃、資源管理、課程設計、發展計劃實施十大功能模塊解決單點問題的同時,形成串聯平臺,一體化解決人才發展全場景問題。

肯耐珂薩水晶球人才發展解決方案

在CEO、高管團隊對企業成功越發重要的趨勢下,如何組建高效能的高管團隊,你get了嗎?

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關鍵詞： 能力 調研 白皮書